Suprimento e Logística III
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1
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Pergunta 2
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Pergunta 3
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Pergunta 4
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As
denominadas técnicas JIT são, afinal, uma série de ferramentas e técnicas que
buscam a eliminação dos desperdícios de forma sistemática. Sua aplicação
resulta enormes benefícios para a organização que as implementa. A implementação
da filosofia JIT nas organizações exige um comprometimento muito grande por
parte da alta direção, que deverá, através desse comprometimento, convencer
os demais funcionários no esforço da mudança cultural que representa essa
implementação. A lista abaixo mostra parcialmente a lista aplicável ao JIT:
I)
Práticas básicas de trabalho, que preparam a organização e os funcionários
para a implementação do JIT.
II)
Projeto para a manufatura, usando projetos tradicionais, usando de métodos
complexos.
III)
Foco na operação, na busca da simplicidade, da repetição e da experiência.
IV)
Máquinas grandes e sofisticadas.
V)
Envolvimento total das pessoas, exigindo responsabilidade no uso das
habilidades individuais, em prol da organização.
VI)
Fornecimento tradicional, que representa manter estoques de materiais no
processo, disponíveis antes do momento em que serão necessários.
Os
itens aplicáveis à lista de ferramentas e técnicas JIT são:
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Pergunta 5
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As
organizações devem iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negócio e
dos usuários, criar modelos abstraídos das informações ou de indicadores
necessários para criar um contexto apropriado para tomada de decisão. Neste
instante, o envolvimento do usuário final é fundamental, pois definição de
indicadores e o consequente desenvolvimento de modelos irão determinar o
sucesso ou fracasso do esforço. Um projeto de balanced score card pode
promover grandes alterações na organização. Passa pela identificação e pela
definição de indicadores, construção de modelos associados (cálculos) e
obtenção de dados para suportá-los. Para que um balanced score card funcione,
deve estar ligado às necessidades da organização, exigindo pessoal preparado
para conduzir projeto(s). A adaptação do balanced score card como instrumento
a serviço da medição de desempenho da cadeia de suprimento exige várias
adaptações na aplicação do mesmo, face a complexidade de cada cadeia
particular. Algumas exigências são básicas para que se consiga implementar
seu uso:
I)
As perspectivas do balanced score card precisam ser consideradas no ambiente
da cadeia de suprimentos e não de cada empresa de forma isolada.
II)
Cada empresa precisa estar alinhada com a visão e a estratégia da cadeia de
suprimentos como um todo.
III)
Cada empresa terá de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de
suprimento nas quais participa.
IV)
Medir o desempenho na cadeia de suprimentos é o mesmo que medir o desempenho
de uma empresa, unidade de negócio, função etc.
As
exigências válidas acima são:
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Pergunta 6
0,25 em 0,25 pontos
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Da
mesma forma que a classificação dos itens em estoque permite o uso do
diagrama de Pareto, ou curva ABC, também na atividade de compras pode-se usar
a mesma classificação, dividindo os itens a comprar em diferentes classes,
possivelmente as mesmas utilizadas no controle dos estoques. Em geral,
conforme Dias, as atividades de compras podem ser divididas em cinco grupos:
I)
Quanto ao pedido de compras.
II)
Quanto ao valor de compras.
III)
Quanto fornecedor paga ao comprador.
IV)
Quanto à coleta de preços.
V)
Quanto à eficácia geral.
Os
grupos que podem ser considerados corretos são:
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Pergunta 7
0,25 em 0,25 pontos
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Just
In Time procura refletir uma filosofia e um conjunto de técnicas utilizadas
pelas indústrias japonesas a partir da revolução iniciada na década de 1960
por Deming:
FAZER
AS COISAS SIMPLES - FAZER CADA VEZ MELHOR - ELIMINAR OS DESPERDÍCIOS É
tipicamente uma filosofia que dá ênfase à eliminação do desperdício e ao alto
valor agregado. Assim sendo, a filosofia JIT baseia-se em eliminar
desperdícios, envolver os funcionários na produção e no esforço pelo
aprimoramento contínuo. Desperdício, conforme Slack, é definido como qualquer
atividade que não agrega valor e entre tais atividades podemos ter:
I)
Superprodução.
II)
Lead Time.
III)
Transporte.
IV)
Tempo de processo.
V)
Estoques.
VI)
Movimentação das pessoas.
VII)
Produtos dentro das especificações.
As
atividades que não agregam valor são:
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Pergunta 8
0,25 em 0,25 pontos
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Não existe
a área de suprimentos sem que exista a atividade de compras, que é
fundamental para a gestão da área de materiais. Um bom volume de vendas e uma
abordagem competitiva, que resultem em crescimento e lucro, exigem uma
permanente busca por redução dos custos e encontrar alternativas de
qualidade, porém mais econômicas para os materiais utilizados faz parte dessa
busca. Segundo Dias, os objetivos básicos da área de compras são:
I)
Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção.
II)
Coordenar o fluxo, investindo o que for necessário para atingir tal meta.
III)
Não fazer a compra, mesmo afetando a operacionalidade da empresa.
IV)
Procurar, dentro da ética, justiça e honra, os melhores interesses da
empresa.
Os
objetivos válidos são:
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Pergunta 9
0,25 em 0,25 pontos
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O
conceito do balanced score card foi descrito inicialmente por Robert S.
Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado
The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. O foco do balanced
score card é descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro
perspectivas organizacionais, cada qual com as respectivas métricas.
I. A
perspectiva financeira: ganhos por ação, crescimento da receita ou
crescimento do lucro.
II.
A perspectiva do cliente. Market share, satisfação do cliente, taxa de
retenção de clientes.
III.
A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo, custo da operação,
velocidade com que a atividade é feita, segurança.
IV.
A perspectiva do conhecimento e do crescimento. Adaptação, satisfação do colaborador,
interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos.
A(s)
métrica(s) que pode(m) ser considerada(s) como correta(s) é(são):
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Pergunta 10
0,25 em 0,25 pontos
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O
termo balanced score card surgiu para compor o conceito administrativo de Inteligência
dos Negócios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de serviços e
profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas
organizações. Para atingir objetivos e metas, as organizações reconhecem que
necessitam de métricas quantitativas que lhes informem onde estão, com que
velocidades estão se movimentando e quando atingirão metas. Segundo Brugnolo,
o estabelecimento de metas e métricas, contudo, não é tarefa fácil.
I)
As organizações utilizam apenas algumas metas e métricas correspondentes
(ex.: receita, expansão de mercado).
II)
Os benefícios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e com
clientes, não devem ser levados em consideração na elaboração das métricas.
III)
O estabelecimento de um conjunto de métricas organizacionais deve levar em
consideração poucas perspectivas, dependentes entre si.
IV)
A definição de métricas não está na agenda das organizações de ponta.
O(s)
comentário(s) válido(s) sobre a(s) métrica(s) é(são):
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